КонсалтингПрограмма тренинговМы глазами журналистовМы глазами фотокамерыМы глазами клиентов



КОЛОНКА ДИРЕКТОРА



Досье


Руководитель:
a.prishutova
Помощник руководителя:
v.domashenko


Главная > Мы глазами журналистов

Нечаянные киллеры





Корпоративная культура является базовой ценностью компании, влияющей на ее рыночную стоимость. Ее невольными «могильщиками» могут стать как руководитель бизнеса, так и персонал.

Корпоративная культура — это характер компании и ее фотография в полный рост. Как компания относится к себе, как следит за своим здоровьем, что считает для себя важным и какие навыки в себе развивает, чем живет — все это включает понятие «корпоративная культура». Умело ли она сочетает в себе эти части или оставляет без внимания одни, гипертрофируя другие? Как она выстраивает отношения с окружающим миром, определяя друзей и врагов? Насколько компания общительна и гостеприимна или замкнута и угрожающа для других. Этот далеко не исчерпывающий список характеристик позволяет говорить о поистине непереоценимом значении корпоративной культуры в гигиене компании.

Перешагнув порог своего офиса, больницы, предприятия, завода, люди принимают существующие в организации правила в качестве ориентира для построения персонального поведения. Подорвать основы выстроенной корпоративной культуры — значит, заложить основы для хаоса и дезорганизации. Как категорично бы это не звучало. Но нередко подобные действия совершают сами управляющие и хозяева компаний.

Как следствие близорукости



Нередко управленцы высшего звена считают, что за имидж компании и его содержание отвечают только отдел рекламы и PR или, еще хуже, специалисты рекламных агентств. А работу своих подчиненных, по их мнению, необходимо регулировать исключительно административными методами.

Другая категория управленцев, проявляющих стратегическую близорукость, корпоративную культуру хоронит с особым пафосом. Это руководители, которые занимаются «работой над культурой», отдавая дань моде. С высочайшим подъемом они внедряют в свою организацию чужие и чуждые ей нормы и принципы, взяв на вооружение прочитанные или подсмотренные у других. Но руководитель, не разделяющий эти принципы лично, способствует в лучшем случае их нежизнеспособности. Впоследствии он имеет все основания заявлять, что никогда не верил в целесообразность «всей этой затеи».

В качестве худшего примера приведем распространенное явление — несоответствие реальной корпоративной культуры публично декларируемым ценностям. Руководитель компании — «веселый», «мягкий» и «доступный» человек — заверяет с телеэкрана, что его миссия — делать клиентов счастливыми, а своим сотрудникам он — «отец родной». Приглашает всех желающих посетить открытие магазина. Пришедшие на мероприятие гости сталкиваются с зажатым, скованным и подозрительным персоналом, запуганными менеджерами торговых залов, которые не в состоянии излучать доброжелательность или выполнить простейшую просьбу клиента, боясь взять на себя малейшую долю ответственности. На деле оказывается, что руководитель компании — «красный командир», знающий только одну систему управления — авторитарную. Под ее влиянием в фирме складывается и процветает реальная культура, которую наблюдают гости праздника. Иногда такие руководители предпринимают некоторые действия по ее «улучшению», заказывая корпоративный семинар или тренинг. Но это ничего не меняет, потому что только осознанно выработанная, тщательно транслируемая и неукоснительно контролируемая система отношений, выполняемая самими ее создателями (собственниками и руководителями) на всех уровнях и звеньях, действенна и выгодна организации.

Корпоративная культура обычно зарождается сама собой. Руководитель должен принимать в расчет сложившееся, последовательно вносить желаемые изменения и лично поступать так, как учит подчиненных.

Как результат лени



Как под воздействием эффекта привыкания сотрудники перестают замечать особенности, очевидные вновь приходящим работникам, так и новый человек воспринимается коллективом как чужеродное тело. Новый сотрудник может совершенно естественно быть отторгнутым, если руководитель не считает нужным предпринимать меры по плавному и безболезненному его вхождению в группу. При этом неизвестно, кто окажется больше пострадавшей стороной в данном процессе.

Если руководитель - авторитарный «красный командир», то под его влиянием в компании складывается и соответствующая реальная культура.

В качестве примера приведем компанию, которая давно, стабильно и успешно работает на рынке, динамично развиваясь, осваивая новые сегменты. Ее успех сложился благодаря хорошей управленческой модели, построенной на основе демократических принципов, проповедуемых президентом. Но, как говорил известный сатирик, демократия — это не вседозволенность. Новый сотрудник — начальник отдела продаж, воспитанный на предыдущем месте работы в духе авторитаризма, не смог принять демократическую систему управления. Под «вседозволенностью» он понимал и утвержденную руководством шкалу полномочий региональных менеджеров, и стиль общения с потребителями, построенный на мягком юморе. Вновь испеченный руководитель отдела продаж начинает вести активную и непримиримую борьбу с «несерьезностью» своих подчиненных — менеджеров, разделяющих ценности компании и успевших впитать ее культуру. А заодно и с рекламными посланиями, и с позиционированием организации в целом. Причем этому «активисту» неважно, что маркетинговая идея утверждена руководством и, как показывает проведенное исследование, лояльно воспринимается потребителями. Он с маниакальным упорством исправляет утвержденные рекламные тексты, «незаметно» убирает следы «несерьезности» из прайс-листов, саботирует фирменную символику при работе на выставках. Не может он терпеть «всю эту глупость»!

Высший руководитель должен предпринять меры по вхождению в группу нового человека, особенно обладающего властными полномочиями. В противном случае если жизненные ценности новичка и корпоративная культура группы не совпадают, бизнес неизбежно пострадает.

По недоразумению



В условиях всевозрастающей конкуренции шанс на выживание имеют компании, руководители которых объясняют менеджерам и даже низовым сотрудникам, что и как они должны делать, как вести себя во внутриорганизационных отношениях. То есть они сознательно закладывают и формируют корпоративную культуру. Это является объективной необходимостью, ведь сотрудники компании осуществляют значительную долю живых контактов с потребителями, смежниками, партнерами и т. д. К сожалению, сотрудники часто не только не догадываются о существующих стандартах в работе с клиентами, не знают, в чем это заключается, но и вообще не ощущают своей причастности к работе компании в целом. Человек, выполняющий механическую работу, которая, по его мнению, никому (даже руководству) не нужна, никем незамеченный и неоцененный должным образом, не станет даже задумываться об интересах руководства и всей компании — декларируемые ценности для него чужие и чуждые. Такие сотрудники имеют «туннельное зрение»: видят только свой участок работы без какой-либо связи с окружающим пространством.

Здесь в качестве примера приведем случай, который несколько лет назад широко обсуждался. Игнорирование норм организационной культуры может стоить жизни клиентам компании в буквальном смысле. Врачи одной из российских клиник были озабочены регулярной гибелью пациентов, подключаемых к аппарату «Искусственная почка». Не находя причины все увеличивающихся летальных случаев и заподозрив неладное, в палату поместили камеры слежения. Причину удалось выяснить. Она оказалась шокирующей и банальной: уборщица-санитарка отключала питание аппарата «Искусственная почка» для того, чтобы подключить в розетку пылесос. А после уборки снова его включала.

Санитарка тщательно выполняла свои служебные обязанности, и претензий у руководства к ее работе не возникало. Она не ведала, что творит. А должна была? Поэтому все без исключения сотрудники, включая секретарей, уборщиц, охранников, должны знать, что именно они формируют результат. И все должны иметь желание добиться этого результата.

Нельзя рассчитывать на то, что сотрудники сами догадаются, как нужно поступать в каждой конкретной ситуации. Руководством для них выступают корпоративные нормы компании, тщательно разработанные и последовательно внедряемые.

Как результат несанкционированного энтузиазма



Можно привести массу примеров, когда, не разделяя или не понимая ценностей компании, сотрудники наносят ущерб корпоративной культуре, а значит, организации в целом. При этом у них могут быть совершенно доброжелательные мотивы. Самый распространенный пример касается «совершенствования» фирменной символики. Представьте, вы покупаете бутылку кока-колы и видите, что надпись на этикетке исполнена в зеленом цвете. А потом узнаете, что случилось это потому, что кто-то из региональных менеджеров любит зеленый. Вы очень удивитесь? Можно быть уверенным, что Coca-Cola, вложившая в свой бренд многие миллионы, не станет вас так удивлять. Она не допустит, чтобы кто-то из ее сотрудников самостоятельно внес подобное «усовершенствование» без согласования с руководством и выпустил его на рынок. Сотрудники компании Coca-Cola, где бы они ни работали, всегда находятся в крепком объятии своей организации, успехи которой ежеминутно подчеркиваются внутренним PR.

Сотрудники часто не осознают свою роль в достижении общего результата и поступают исходя из «локальных» интересов.

Зато сотрудников отечественных предприятий подобный энтузиазм порой просто переполняет. Например, руководитель вдруг замечает, что в рекламных посланиях логотип его организации из синего превратился в красный. Выясняется, что таким образом один из ее менеджеров внес свою лепту в совершенствование фирменной символики, решив, что красный цвет лучше запоминается. И менеджер даже не предполагал, что логотип — собственность компании и к тому же является зарегистрированной торговой маркой. Или другой пример, когда региональные менеджеры известной украинской корпорации утвержденную приставку «Укр» в логотипе меняют на название своего региона, желая «улучшить» бренд, разбавив его местным колоритом. Пока у нас не перевелись такие энтузиасты, за чистоту использования фирменной символики борются не только руководители среднего бизнеса, но и целые департаменты крупных предприятий. В этой борьбе преуспеют те, кто, помимо отслеживания фактов нарушения прав интеллектуальной собственности, будет проводить разъяснительную работу в отношении принятой в компании корпоративной символики.

Излишний энтузиазм сотрудников ничуть не менее вреден, чем их безынициативность. Кроме прочего, он способен разрушить целостность восприятия компании окружающим миром.

Вследствие самообороны



Подобное «убийство» случается, когда ценности, провозглашенные руководством, оказываются чуждыми для сотрудников. Они могут открыто или тихо их саботировать либо продвигать свои. Например, у сотрудников имеется побуждение влиять на стратегию развития компании, но они лишены возможности принять участие в такой деятельности. Возникает ощущение, что фирма их просто использует: обязанности и ответственность не сбалансированы с мерой предоставленной свободы принятия решений и полномочиями — мнение сотрудников никого не интересует. И тогда слышим: «Как надоели эти клиенты!», «Наш шеф вечно выдумывает всякое… никому не нужное…».

Для того чтобы избежать такого противодействия, необходима планомерная работа с коллективом на всех ступенях иерархии — прежде всего работа с руководителями, направленная на выработку совместно с первыми лицами видения стратегии развития компании, ее целей и задач, поведения на рынке, ценностей в области взаимодействия с потребителями, партнерами, обществом в целом. Об этом в обязательном порядке следует уведомить сотрудников компании. Провести работу среди всего персонала по выяснению и в последующем — анализу отношения, мнений, предложений по данным направлениям. И уже на основе полученных сведений разрабатывать единые стандарты корпоративной культуры. При этом очень важно не забывать отмечать, какую большую роль играет каждый сотрудник для достижения общей цели.

Без обеспечения живого участия каждого сотрудника в формировании миссии и корпоративных стандартов невозможно добиться полного понимания стратегических целей, ориентиров в развитии компании, целесообразности решений, принимаемых руководством. А, следовательно, не будет и полноценного принятия и поддержки этих действий.

07 февраля 2006

Анна Пришутова, директор консалтинговой компании «Пситрон», г. Запорожье
 


+38 (050) 579 09 11

psytron@gmail.com
© 2005-2012 Psytron